Klarheit für neue Wege.

Unter diesem Motto bieten wir Ihnen regelmäßig Impulse aus unserer Leadership Toolbox an. Um Nachahmung wird gebeten. Viel Spaß beim Entdecken und Lesen.

Führungsinstrumente Anne David-Schröder

 


31. August 2017, 15:09

Was wirklich motiviert?

FREIHEIT!
Kontrolle stört diese Freiheit. Kontrolle ist Ihre Führungsaufgabe. Ein Dilemma - ja und nein.
Machen Sie sich diesen Umstand bewusst und handeln Sie entsprechend:

1.Kontrollieren Sie konsequent das erreichte Ergebnis. Lassen Sie Freiheit auf dem WEG zum Ergebnis.

2.Leben Sie eine angemessene Fehlerkultur: Stimmen Ergebnisse nicht, so besprechen Sie offen, was noch fehlt und fragen Sie den Mitarbeitenden, welche Möglichkeiten sie/er sieht, um das gewünschte Ergebnis sicherzustellen bzw. beim nächsten Mal zu erreichen.

3. Kontrollieren Sie sich selbst: Wie habe ich die Aufgabe übergeben? Was kann ich selbst anders machen? Habe ich klare Zwischenergebnisse vereinbart und kontrolliert? Inwieweit ist es mir gelungen, dem Mitarbeitenden Freiheit im WIE zu ermöglichen und das WAS klar zu formulieren?

Viel Erfolg beim Ausprobieren!
Ihre Anne David

Redakteur

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04. Februar 2016, 15:17

Achtsamkeit im Alltagsgeschäft

Die gute Nachricht gleich vorweg: Mit nur zwei Minuten gehen Sie den ersten Schritt. Und wenn Sie sich gerade gehetzt fühlen oder vor einem schwierigen Gespräch oder Meeting stehen, dann ist das folgende Video genau das Passende für Sie!

http://www.​donothingfor2minutes.com/

Denn in der Ruhe liegt die Kraft. Herzlichst Ihre Anne David

Redakteur

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02. Juli 2015, 11:18

Im Meeting punkten!


  • Kein Meeting ohne Agenda.
  • Je Agendapunkt ein Ziel für das aktuelle Meeting definieren.
  • Die Agenda vor dem Meeting an die Teilnehmer übermitteln.
  • Während des Meetings gibt es für jeden Teilnehmer die Chance, sich mit seinen Ideen einzubringen.
  • Jedes Meeting hat einen fixen, vorher definierten Zeitrahmen. Dazu hilft es, thematisch in Abschnitten zu arbeiten und diese zeitlich zu befristen.
  • Entscheidungen treffen und konkreten Verbleib sichern (Was, Wer, Bis Wann, Follow up Vereinbarung).
  • Teilnehmerkreis prüfen (Wer muss wirklich dabei sein?).

Sie selbst, Ihre Mitarbeiter und Schnittstellenkollegen werden die Veränderung merken. Wie so oft, ist der Mehraufwand in der Vorbereitung der Schlüssel für eine gelungene Umsetzung.

Redakteur

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20. Oktober 2014, 12:47

Nachfragen statt Ansagen!

In Ihrer Führungsrolle geht es täglich darum, Aufgaben an Mitarbeiter zu übertragen. Und sicher teilen Sie meine Erfahrung, dass das nicht immer einfach ist und Mitarbeiter nicht sofort JUHU rufen. Gerade wenn es um leidige Routineaufgaben geht.

Statt danach zu fragen, ob der Mitarbeiter die Aufgabe übernehmen kann, fragen Sie lieber

  • Unter welchen Bedingungen…
  • Was brauchen Sie, damit Sie die Aufgabe übernehmen können...
  • Welche Rahmenbedingungen sind notwendig…
  • Wie kann es dennoch gehen…
  • Was wäre aus Ihrer Sicht der erste Schritt, um die Aufgabe zu lösen
  • Wie können Sie die Erledigung sicherstellen…

Setzen Sie Ihre Fragen bei der Delegation von Aufgaben richtungsweisend ein. Mit Blick auf realisierbare Lösungen. Dadurch steuern Sie Ihre Führungsgespräche weg von Problemen und Unlösbarkeiten hin zu gemeinsamen Vereinbarungen.

Ein erfolgreiche Woche wünscht Ihnen Ihre Anne David.

Redakteur

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14. September 2012, 12:03

Wenn Du schwimmen willst, musst Du die Nähe von Wasser suchen.

Wie unser Umfeld unseren Weg beeinflusst.

Bestimmt haben auch Sie das schon erlebt. Sie freuen sich auf ein nettes Wiedersehen mit einem Freund, Kollegen, Bekannten und dann das: Sie werden eine gefühlte Ewigkeit mit der Ungerechtigkeit der Welt im Allgemeinen konfrontiert. Aus Anstand hören Sie natürlich zu, auch wenn das schale Gefühl in der Magengegend mit jeder Minute, die Sie da nun sitzen und zuhören, zunimmt. Am Ende gehen Sie nach Hause und Sie stellen vielleicht sogar fest, dass es eigentlich schon mehrfach genau so gelaufen ist. Dazu sind Sie nun echt down, obwohl Sie noch vor zwei Stunden mit federleichtem Schritt auf zum Treffen sind.

Was ist passiert?

Sie sind einem Energievampir in die Falle gelaufen. Schauen wir mal hinter dieses Phänomen unter dem Blickwinkel der Hirnforschung. Sie hilft uns zu verstehen, was uns motiviert, in Bewegung setzt, was uns hilft, unseren Wünschen und Zielen ein Stück näher zu kommen.

Unser Umfeld beeinflusst uns:

Wir wissen heute, dass Gedanken abfärben. Die Menschen, mit denen wir uns umgeben, bestimmen maßgeblich, inwieweit wir es schaffen unsere Gedanken in die richtige Richtung zu bewegen und ins Tun zu kommen. Selbstmotivation bedeutet, den Antrieb zu haben, gesetzte Ziele anzugehen und zu erreichen, dauerhaft dran zu bleiben, Wünsche in Realität umzuwandeln, statt nur davon zu träumen. Statt sich die Hindernisse vor Augen zu führen, die letztlich dazu führen, dass wir uns eben nicht bewegen.

Selbstmotivation steht auf einem Fundament aus 3 Säulen:

  • Wollen (Dauerhaft mit dem Ziel vor Augen)
  • Können (Wissen, wie es geht)
  • Dürfen (Erlaube ich es mir? Erlaubt es mein Umfeld? Sabotiert mein Umfeld ggf. auch nur ganz subtil?)

Diese 3 Säulen haben es in sich. Oft scheitern Vorhaben daran, dass Sie sich nicht darüber im Klaren sind, wie wichtig hier ein JA in allen 3 Bereichen ist. Können Sie alle 3 mit JA beantworten? Diese Bereiche stehen zudem in Wechselwirkung miteinander. So kann es sein, dass Sie sich seit langem ein Segelboot wünschen und die Regatta bei Olympia fasziniert verfolgt haben. Denn insgeheim würden Sie sehr gerne aktiv in Ihrer Freizeit in den Segelsport einsteigen (Wollen: JA). Sie haben sogar einen Segelschein gemacht (Können: JA, mit ein bisschen Übung), allerdings im Urlaub und in Ihrem Alltagsumfeld haben Sie auf den ersten Blick niemanden, der auch segelt oder ein Boot hat. Sie hätten theoretisch auch das nötige Geld. Bisher sind Sie weder Mitglied im Segelclub noch haben Sie einen Liegeplatz. Zudem meint Ihre Frau, das ganze Clubleben würde ihr sehr abgehen und da hätte sie nun wirklich keine Lust drauf.

Was nun?

Wichtig ist zu wissen, dass das was wir sehen, erleben, hören, erfahren unsere Aufmerksamkeit bestimmt. Und ein Großteil der eigenen Aufmerksamkeit wird durch unsere äußere Umwelt gesteuert. Wenn Sie nun in Ihrem Umfeld niemanden haben, der passioniert segelt, bekommen Sie hinsichtlich des Regattasegelns allenfalls ein paarmal im Jahr äußere Reize, die Sie an Ihren Wunsch erinnern. Dafür bekommen Sie regelmäßig durch Ihr Umfeld Informationen, die nichts aber auch gar nichts mit dem Segelsport zu tun haben. Sie hören vielleicht sogar: Zu teuer, Yuppie-Sport, unmöglich einen Liegeplatz zu bekommen, Versuch lohnt nicht etc.

Was macht Ihr Gehirn? Nun ja, jedenfalls bewegt es den Blick nicht in Richtung Segeln. Vielmehr werden Sie von Ihrer Umgebung beeinflusst, dass Sie im inneren Selbstdialog bald zum Schluss kommen, dass Ihre Idee nicht sinnvoll, unrealistisch, großspurig etc. ist. Ihr innerer Kritiker fühlt sich wunderbar bestätigt und Sie schieben das Thema beiseite…weil unser Gehirn seine Aufmerksamkeit ständig an unserer direkten Umwelt ausrichtet.

Denn was Sie aus dem Umfeld ständig hören, überträgt sich auf Ihr Selbstbild. Dauerhafte Kommentare von außen manifestieren sich in uns. Denn mit dem ersten Augenaufschlag eines jeden Tages kommentieren wir innerlich ununterbrochen im Selbstdialog, was wir hören, sehen, erfahren. Durch diese eigene Verwertung dessen, was wir erfahren, vervielfältigen wir unsere Gedanken. So passiert es immer wieder, dass unser Umfeld uns in einem viel stärkeren Maße beeinflusst, als wir es uns vorstellen können.

Dieser Effekt lässt sich natürlich auch nutzen.

So können wir durch bewusste Selbststeuerung unsere Ziele einfacher erreichen, wenn wir uns in das passende Umfeld begeben. Dazu müssen Sie nicht gleich Haus und Hof verlassen – keine Sorge.

Legen Sie also los (Hier mal am Beispiel des Regattatraums):

  • Suchen Sie sich ein Umfeld, indem Segeln selbstverständlich ist. Das kann ein alter Studienfreund sein, ein Urlaub in dem Sie auf Segler treffen, ein Tag der offenen Tür im Segelverein, ein Internetforum für Wassersport etc.
  • Sorgen Sie dafür, dass Sie sehen was Sie werden wollen. Gehen Sie zu Regattarennen am nächstgelegenen See. Unterhalten Sie sich mit den Sportlern. Besuchen Sie Bootsmessen.
  • Füttern Sie Ihr Gehirn mit den richtigen Gedanken. Kaufen Sie sich die Seglerfachzeitschrift, besser abonnieren Sie das Heft. Lesen Sie alles, was Sie in die Hände kriegen können.
  • Nutzen Sie die Tatsache, dass „Gleich und Gleich“ sich gegenseitig beflügelt. Suchen Sie sich jemanden, der wie Sie das gleiche Ziel hat, geben Sie eine Annonce auf, indem Sie sich als Mitsegler vorstellen, sprechen Sie mit dem Hafenmeister, wer der richtige Ansprechpartner ist. Geben Sie sich mit Menschen ab, die gleiche Ziele haben. Machen Sie einen Auffrischerkurs in der Segelschule Ihrer Nähe.
  • Denken Sie daran: Gedanken sind ansteckend. Finden Sie Menschen, die Wege suchen statt Hindernisse. Rein mit Ihnen ins Umfeld der guten Gedanken.
  • Halten Sie sich Ihr Ziel vor Augen, so konkret wie möglich. Kleben Sie sich ein Foto an die Pinnwand, in den Kleiderschrank, irgendwohin, wo es Ihnen täglich begegnet.

Finden Sie das beste Umfeld, das Sie bekommen können.

  • Suchen Sie sich auch im vermeidlich schlechtesten Umfeld das am besten passende im Hinblick auf Ihr Ziel.
  • Halten Sie sich fern von Menschen, die nur jammern, die Ihnen die Hindernisse vor die Füße legen und das auch noch ständig und ungefragt.
  • Sorgen Sie dafür, dass Sie alles über den Regattasport erfahren.
  • Lernen und lesen Sie.

Das alles hilft, Ihre Gedanken und damit Ihre Aufmerksamkeit in die richtige Richtung zu lenken.

Im Folgenden eine Aufgabe für Sie in 4 Schritten.

Was sind meine Ziele - und wer kann mich unterstützen, sie zu erreichen?

1.Schritt
Schließen Sie die Tür, nehmen Sie sich Zeit. Schreiben Sie nun all das auf, was Sie in Ihrem Leben noch erreichen wollen. Träumen Sie mal. Los: Sie dürfen. Ohne Zensur, Kontrolle, Wenn und Aber. Lassen Sie das zu. Füllen Sie Ihre Liste, mit all den Dingen, die Sie gerne tun würden.

2.Schritt
Nehmen Sie die Liste und schließen Sie diese in Ihren Schreibtisch ein. 14 Tage lang.

3.Schritt
Öffnen Sie die Schreibtischschublade. Holen Sie Ihre Liste wieder hervor.
Lassen Sie Ihren realistischen Teil die einzelnen Punkte anschauen.
  • Wie lange dauert es, die eine oder andere Sache umzusetzen?
  • Für welchen Punkt entscheide ich mich?
  • Was muss ich als Erstes dazu tun?
  • Was als Zweites?
  • Was danach?
  • Wer kann mir helfen?

Wenn Sie jetzt denken, später ist auch noch Zeit, nehmen Sie das Maßband aus dem Nähkästchen. Suchen Sie die 90. Gehen Sie nun zurück auf Ihr aktuelles Lebensalter. Schauen Sie zurück auf die 0. Fangen Sie mit einem kleinen Punkt auf Ihrer Liste an. Nutzen Sie die Zeit. Sie vergeht so schnell.

4.Schritt
Es geht los. Ganz konkret. Nun gilt es, einen Schritt nach dem anderen abzuarbeiten. Einfach machen. Denken Sie an das Beispiel unseres Regattaseglers. Das Gute: Ihr Gehirn befasst sich mit dem Thema. Sie begegnen Menschen, die sich ebenfalls damit beschäftigen und Sie inspirieren werden. Sie erhalten Informationen, die dafür sorgen, dass sich Ihr Gehirn mit den sogwirkenden Gedanken beschäftigt. Sie machen Erfahrungen. Und ganz nebenbei kommen Sie Schritt für Schritt Ihrem Ziel näher, konkretisieren es und finden Ihren eigenen, machbaren Weg.

Nutzen Sie die Tatsache, dass Ihr Umfeld Sie prägt. Nutzen Sie die Tatsache, dass Sie sich selbst einfach in ein Umfeld bewegen können, das Sie im Hinblick auf Ihr Ziel unterstützt. Entdecken Sie selbst, wie Sie in diesem Sprudel mitgerissen werden, der Sie sicher Richtung Ziel bewegt.

Viel Freude auf dem Weg, auf dem es so viel zu entdecken gibt.

Ihre Anne David

Redakteur

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28. Februar 2012, 20:18

Über gerechte Führung

Wenn es um Führungswerte geht, steht einer bei neuen Führungskräften hoch im Kurs: „Ich möchte meine Mitarbeiter gerecht behandeln“. So oder ähnlich antworten viele Teilnehmer meiner Seminare auf die Frage, was ihnen ein wichtiger Wert im eigenen Führungshandeln ist. Gerecht ist ein erstrebenswertes Ziel. Auf genaue Nachfrage wird Gerechtigkeit jedoch oft mit GLEICH gleichgesetzt. Und das hat Auswirkungen, die oftmals nicht zum gewünschten Ergebnis (motivierte, leistungsstarke Mitarbeiter, die engagiert an der Erreichung der Ziele arbeiten) führen.

Gallup®, Inc. ein weltweit führendes Beratungsunternehmen befragt jedes Jahr tausende Mitarbeiter zu den Themen Bindung, Engagement und Motivation. Man kann also davon ausgehen, dass deren Erkenntnisse beachtenswert sind. Im Ranking ganz oben finden sich folgende Einflussfaktoren (Auszug), die über Engagement entscheiden und an denen Führungskräfte ansetzen können:

  • Anerkennung für gute Arbeit
  • Regelmäßiges Feedback über persönliche Fortschritte bei der Arbeit
  • Einbeziehung durch Berücksichtigung der Meinung der Mitarbeiter
  • Offenheit des Vorgesetzten für Vorschläge und neue Ideen
  • Interesse des Vorgesetzten am Mitarbeiter als Mensch
  • Förderung der beruflichen Entwicklung
  • Stärkenorientierter Einsatz
  • Bestärkung und Unterstützung, Aufgaben und Projekte zu übernehmen, die man sich selbst nicht gleich zugetraut hätte

Umfassende Informationen zur Studie unter http:​/​/​eu.​gallup.​com/​Berlin/​146030/​Praesentation-zum-Gallup-EEI­-2010.​aspx

Wenn Sie diese Einflussfaktoren auf sich wirken lassen, wird schnell klar. Erfolgreiche Führung verlangt nicht Gleichbehandlung, sondern situative und individuelle Führung. Weil jeder Mensch einzigartig ist. In seinen Kompetenzen, Erfahrungen, Leistungen, Stärken, Schwächen, Entwicklungsfeldern und Motivatoren. Es geht nicht darum, Unterschiede zu beseitigen, sondern diese sinnvoll für alle Beteiligen einzusetzen. Denn dann entsteht Synergie. Versuchen Sie dagegen, Mitarbeiter in ein Schema zu pressen, verhindern Sie jede Möglichkeit der individuellen Förderung von Leistung und Weiterentwicklung. Auch im Kontakt haben Mitarbeiter unterschiedliche Bedürfnisse. Reicht dem einen das monatliche Meeting vollkommen, so braucht der andere das wöchentliche Jour fix als Leitlinie.

Führung erfolgreich zu leben heißt: Vertrauen aufbauen, klar und konsequent kommunizieren, regelmäßige Leistungsrückmeldungen und individuelle Begleitung der Entwicklung. Das geht nicht ohne Interesse für den Einzelnen. Finden Sie heraus, wie Sie jeden Einzelnen individuell führen und damit das Fundament für Engagement und Leistung setzen. Führen Sie fair entsprechend Ihren verbindlichen und klar kommunizierten eigenen Werten. Das schafft Vertrauen und Berechenbarkeit. Das bedeutet auch zwischen „langer Leine und enger Führung“ variieren zu können und im Dialog mit dem Mitarbeiter die richtige Dosierung individuell zu entwickeln. Damit die erfahrenen Hasen nicht ausgebremst und die Einsteiger nicht überfordert werden.

Das ist nicht einfach, weil Patentrezepte nicht funktionieren. Gleichheit und Konformität wäre zugegeben sehr viel einfacher. Wenn Sie wirksam und gemeinsam erfolgreich sein (werden) wollen, dann bedeutet das: Individualität berücksichtigen und SITUATIV IN FÜHRUNG gehen!

Ihre Anne David

Redakteur

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13. Januar 2012, 14:48

Über Wechselwirkungen

Es ist Dienstagvormittag im frisch gestarteten Januar 2012. Ich sitze inmitten von Kollegen in einer Fortbildung mit Gunther Schmidt zum Thema „Hypnosystemische Perspektiven von Teamentwicklungen in Organisationen“. Gerade läuft eine spannende Diskussion zum Thema „Was ist Führung & Kann man überhaupt einseitig führen…“. Das, was ich höre gefällt mir so, dass ich Ihnen diesen Gedanken einfach mit in das neue Jahr geben möchte.

1. Führung ist ein Prozess der permanenten Wechselwirkung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern und damit bedingt sich eine wechselseitige Abhängigkeit.

2. Um führen zu können, ist der Willen der Mitarbeiter, sich von der eigenen Führungskraft führen lassen zu wollen notwendig…!

3. Führungskräfte brauchen das Bewusstsein, dass Mitarbeiter auf eine Art „interne Kunden“ sind und das erfolgreiche Führungs- und damit Teamarbeit also nur zusammen zu verwirklichen ist.

Das ist nicht wirklich neu, doch in dieser Kürze finde ich es eine gelungene Zusammenfassung dessen, was einen wichtigen Bestandteil von erfolgreicher Führung heute ausmacht. Noch kürzer geht’s nur in einer ganz alten Weisheit: „So wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus.“

In diesem Sinne. Einen guten Start in das noch neue Jahr.

Ihre Anne David

Redakteur

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20. September 2011, 17:44

Führungsaufgabe: Das Wetter machen

Auch das noch. Mitarbeiter begeistern – ein wenig viel verlangt, überzogen, BEGEISTERUNG, wie das schon klingt, noch so ein Schlagwort, denken Sie vielleicht jetzt. Und wahrscheinlich haben Sie Recht und sind zudem nicht der/die Einzige, den diese Gedanken umkreisen. Doch was meint die moderne Motivationsforschung damit?

Gerald Hüther, einer der bekanntesten Hirnforscher Deutschlands beschäftigt sich seit langer Zeit damit, was das menschliche Gehirn benötigt, damit der dazugehörige Mensch Lust hat, kreativ und engagiert zu arbeiten, sich weiterzuentwickeln und damit Leistung zu verbessern.

Es geht also darum, ein Klima zu schaffen, indem Menschen gerne arbeiten und wachsen. Denn davon profitieren alle Beteiligten.

Vier Komponenten für Hochwetterlagen

1.Neue Herausforderungen

Sorgen Sie für angemessene Herausforderungen, gerade so viele, dass Ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, wenn sie richtig Gas geben, können sie das Projekt stemmen, die Aufgabe erledigen, das Neue schaffen. Achten Sie dabei auf die Persönlichkeit des jeweiligen Mitarbeiters. Denn Menschen reagieren unterschiedlich schnell und (un)sicher auf neue Herausforderungen. Was für den einen gerade genug ist, überfordert den anderen bereits. Fragen Sie nach, machen Sie sich ein Bild, entwickeln Sie gemeinsam den individuellen Cocktail aus Neuem und Gewohntem, der den Einzelnen weiterbringt. Wohldosiertes „Anstubsen“, das nicht überfordert gehört dazu. Bestärken Sie sichtbares Potenzial, um das Selbstvertrauen Ihres Mitarbeiters durch positive Erfahrungen zu festigen.

2.Know-how vernetzen

Die Kunst besteht nicht darin, endlos neues Wissen einzukaufen, denn das können die meisten Unternehmen auf Dauer nicht zahlen. Vielmehr geht es darum, vorhandenes Wissen neu zu verbinden. Sie werden staunen, was da für Lösungen entstehen können. Schaffen Sie einen Raum, der Kollegen mit Kunden, anderen Abteilungen und Standorten verbindet. So entstehen neue Ideen, Denkweisen werden hinterfragt, Perspektiven aufgezeigt, Routinen durchbrochen. Unser Gehirn kommt in Bewegung, die Basis dafür, dass wir Menschen dazulernen.

3.Positive Fehlerkultur

Höchstleistung, neue Ideen, Kreativität und damit Innovationskraft ist nur in druck- und angstfreiem Raum möglich. Verunsicherung, Druck und Angst dagegen sorgt für Arbeiten in engen, sicheren Grenzen – Neues wird dort nicht entstehen. Der Mensch braucht das Gefühl, dass Fehler zur Entwicklung logischerweise dazugehören. Eine Idee wird nur durch Tat zu Erfahrungen führen. Schaffen Sie Phasen, in denen „spinnen und spielen“ erlaubt ist. Bieten Sie eine Atmosphäre, die es ermöglicht, ungewöhnliche und absurd erscheinende Gedanken auszuformulieren und gemeinsam weiterzudenken. Sorgen Sie für eine Kultur der Bewertungsfreiheit in Kreativ- oder Entwicklungsmeetings, nehmen Sie den Druck raus. Ganz bewusst. Natürlich gilt das nicht für jede Aufgabe, denn Sicherheit für Kunden und das eigene Unternehmen werden Ihnen immer die Richtschnur sein – jedoch finden Sie ganz bestimmt viele Räume, in denen Sie das Fundament für neue Ideen bauen können.

4.Positive Erfahrungen

Jeder Mensch verankert im Laufe seines Lebens positive Erfahrungen und Erlebnisse tief in sich. Da ist ein Geruch, Geschmack, Dialekt, die Art wie der Wind ins Gesicht weht und die Wellen das Wasser in Bewegung bringen…all das speichern wir unbewusst und bewerten diese Erfahrungen für unser Verhalten in der Zukunft. Und genauso geschieht es auch und gerade in unserem beruflichen Umfeld, indem wir viele Stunden eines jedes Tages verbringen. Stellen Sie als Führungskraft sicher, dass die Menschen, die mit Ihnen arbeiten positive Erfahrungen mit Ihnen verbinden. Durch ehrliches Interesse, Aufmerksamkeit, regelmäßige konstruktive Rückmeldungen darüber, was wirklich gut läuft und was es weiterzuentwickeln gilt. Menschen wollen wissen, wo sie stehen, was von ihnen erwartet wird und wo sie Erwartungen übertreffen. Teilen Sie Verantwortung und gute Nachrichten ebenso wie schlechte. Denn wenn Mitarbeiter wissen, was los ist, sind Sie oft erstaunlich bereit und motiviert gemeinsam wieder Richtung Land zu rudern.

Das Wetter zu machen – das ist eine wahre Herausforderung, denn es kostet Zeit und vielleicht sogar eine Reflexion der eigenen Verhaltens- und Führungsmuster. Doch es lohnt sich, weil Sie damit das Fundament für eine „starke positive Motivation“ = auch BeGEISTerung genannt schaffen, die es Ihnen und Ihrem Team ermöglicht von innen heraus engagiert den gemeinsamen Weg zu beschreiten.

"Ich bin überzeugt, dass Verstand, und sei er noch so hell erleuchtet, wenig ausrichtet, ist er nicht mit Enthusiasmus gepaart." Bemerkte schon Houston Stewart Chamberlain, ein englisch-deutscher Philosoph (1855-1927) in seinen „Grundlagen des 19. Jahrhunderts“.

Herzlichst, Ihre Anne David

P.S. Und wenn mal wieder so ein Tag ist, an dem Sie vergessen Ihren Blogbeitrag zwischen zu speichern, Ihr System abstürzt und der Bildschirm schwarz wird. Ziehen Sie Ihre Laufschuhe an, geben Sie Gas. Denn wenn Sie zurück sind, wissen Sie was ich meine, wenn ich schreibe „im Druck ist Kreativität nicht möglich“ ;-). Das Gute daran, Sie können Ihre Gedanken sortieren, neue hinzufügen, andere verwerfen. Ab km 5 werden Sie langsam den Kopf schütteln, darüber schmunzeln – ganz wissend, dass ihnen das zumindest so schnell nicht wieder passiert.

Redakteur

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06. Juni 2011, 19:03

Eben noch Kollege - Heute Chef des eigenen Teams...

Wie Sie den Rollenwechsel meistern.

Geben Sie sich vier Monate Zeit! In diesen vier Monaten kommt es darauf an, strukturiert und strategisch in der neuen Rolle anzukommen. Die folgenden vier Phasen helfen Ihnen dabei, Fettnäpfe zu vermeiden und klar in Führung zu gehen.

1. Die Vorbereitung

Es ist soweit. Sie sind für die vakante Führungsposition vorgesehen, Ihr Chef glaubt an Sie und hat viel mit Ihnen vor. Seine Erwartungen sind hoch. Umso wichtiger ist es, nicht in schnellen Aktionismus zu verfallen.

Was hilft:
Verschaffen Sie sich im ersten Schritt Klarheit über...

  • Eigene Werte und Ziele in Bezug auf die neue Rolle
  • Werte des Unternehmens, Kultur und Führungsleitlinien
  • Erwartungen, die Ihr Vorgesetzter an die neue Rolle knüpft
  • Erwartungen von Kollegen auf gleicher Ebene
  • Erwartungen von internen/externen Kunden
  • Erwartung Ihrer bisherigen Kollegen und zukünftige Mitarbeiter

Beantworten Sie diese Fragen durch eine intensive Reflexion Ihrer eigenen Erfahrungen, Gedanken und Gefühle in Verbindung mit der neuen Aufgabe.

Zeigt sich hier, dass Ihnen die Erwartungen des Chefs nicht ganz klar sind, fragen Sie nach. Nur wenn Sie in den oben genannten Punkten Klarheit haben, können Sie auch mit Klarheit in die neue Führungsverantwortung gehen.

2. Der Rollenwechsels und die Zeit der Beobachtung

Sie freuen sich nun auf den Tag, an dem der Rollenwechsel Realität wird. Verbinden Sie diese Zeit mit einigen wichtigen Ritualen, um den Wechsel in die Führungsrolle für sich und für Ihr Team auch nach außen sicht- und fühlbar zu vollziehen.

  • Halten Sie eine „Antrittsrede“. Das verringert Spekulationen und gibt Sicherheit in der Phase des Wechsels. Strahlen Sie Ruhe aus und gehen Sie aus Ihrer neuen Rolle heraus mit Ihren ehemaligen Kollegen in Kontakt – gerade weil Sie die ehemaligen Kollegen führen werden und diese gut kennen. Hier ist der Moment, um einen Rahmen für die nächsten Wochen aufzuzeigen und Orientierung zu geben. Ihre Vision von Führung, einige persönliche Worte und Gedanke zum Wechsel, den Hinweis auf folgende Gespräche, damit verbundene Ziele und Ihr Vorgehen zu geben. Schauen Sie dabei nach vorn, nicht zurück. Das schafft Offenheit und Klarheit über das Vorgehen in den nächsten Tagen und Wochen.

  • Weisen Sie darauf hin, dass Sie sich in den kommenden Wochen ein Bild machen werden und vorschnellen Aktionismus vermeiden möchten. Vermeiden Sie auf jeden Fall die „Jetzt komm ich – Falle“, das Überbetonen der Chefrolle, vorschnelle Zusagen, überzogene Ziele, die „Alles bleibt, wie es ist - Falle“ und Aktionismus jeder Art.

  • Nutzen Sie die Phase der Beobachtung für ein offizielles erstes Gespräch mit jedem Mitarbeiter, um sich über die Erwartungen an die zukünftige Zusammenarbeit auszutauschen, die Teamstruktur aus der neuen Perspektive zu erfassen, Beziehungen auf- und auszubauen, Stärken und Schwächen zu erkennen und Informationen zu sammeln. Oft wird dieses wichtige Instrument nicht konsequent genutzt, weil Führungskräfte ehemaliger Kollegen denken, ich kennen doch die Mitarbeiter seit Jahren. Gerade für den Wechsel aus dem ehemaligen Kollegenkreis ist diese Phase jedoch sehr wichtig, denn mit dem Rollenwechsel ändern sich für alle die Strukturen im Team und der Blick auf den jeweils Anderen.

  • Akzeptieren Sie Ihre neue Rolle und die damit verbundene Distanz, die sich einstellt. Das ist normal, für Ihre ehemaligen Kollegen sind Sie nun nicht mehr der Mann/die Frau im selben Boot, mit dem sie in der Mittagspause auch mal den Frust rauslassen können oder über die Urlaubssperre schimpfen. Das hat mit Ihnen persönlich nicht viel zu tun, denn es gehört zur neuen Teamdynamik einfach dazu. Dies zu verleugnen, wäre gleichbedeutend damit, die Führungsrolle zu verleugnen.

Ihre wichtigsten Tools in dieser Phase:
  • Fragen
  • Aktiv Zuhören
  • Beobachten

3. Die Analyse

Erst jetzt in der Analysephase beginnen Sie, die gesammelten Informationen, Beobachtungen, Prozesse etc. mit Ihren Erwartungen abzugleichen. Das Motto lautet: Was IST – was SOLL sein? Was kann ich erfüllen, was will ich erfüllen – was nicht. Was sind daraus folgende Konsequenzen.

  • Teilen Sie diese Klarheit mit Ihren Mitarbeitern.

  • Definieren Sie Handlungsfelder und setzten Sie Prioritäten für die kommenden Monate.

  • Suchen Sie Lösungen für Themenfelder, bei denen Veränderungsbedarf besteht und binden Sie Ihre Mitarbeiter in den Prozess der Lösungssuche mit ein. So machen Sie Betroffene zu Beteiligten.

  • Beachten Sie bei Ihrer Planung auch Schnittstellen, deren Perspektiven und Notwendigkeiten und binden Sie sie ein.

4. Die Umsetzung führen

Die Prioritäten sind gesetzt. Nun heißt es, Maßnahmen einleiten, Prozesse optimieren, Veränderungen angehen. Denken Sie langfristig und lassen Sie sich auch jetzt nicht von kurzfristigen Drucksituationen völlig vereinnahmen. Ihre wichtigsten Tools für die Führungsarbeit:

  • Delegieren: Binden Sie Ihre Mitarbeiter ein. Holen Sie sie ins Boot, geben Sie das Ziel vor und lassen Sie für den Weg möglichst viel Spielraum. Delegieren Sie ggf. auch Ihre bisherigen fachlichen Lieblingsprojekte, um Zeit für Ihre Führungsaufgabe zu haben.

  • Motivieren: Schenken Sie Vertrauen, haben Sie ein Auge für das, was gut läuft. Gehen Sie auf die Suche nach Dingen, die das Team erfolgreich meistert und sprechen Sie Ihre Anerkennung dafür aus. Zeigen Sie den Sinn und Nutzen von Veränderungen auf. Finden Sie heraus, welcher Mitarbeiter für welche Aufgabe am besten geeignet ist, was seine Stärken sind, wodurch er engagiert ist (Aufgaben, die Sicherheit geben, Routine und Genauigkeit bedürfen oder eher Wechsel, Neues, Herausforderndes und Aufgaben, bei denen Präsentations- und Kommunikationsgeschick gefragt ist)

  • Informieren: Halten Sie Ihre Mitarbeiter auf dem Laufenden, geben Sie so viele Informationen wie möglich weiter

  • Meilensteine kontrollieren

  • Kommunizieren: Bleiben Sie in regelmäßigem Kontakt mit Ihren Mitarbeitern und dem Vorgesetzten, bauen Sie das Fundament für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit weiter aus.

Eine Frage der Professionalität – von Beginn an.

  • Reflektieren Sie immer mal wieder, wo Sie gerade stehen.
  • Tauschen Sie sich mit Ihren Führungskollegen aus.
  • Halten Sie den Kontakt zum Vorgesetzten.
  • Entspannen Sie sich und bewahren bzw. schaffen Sie sich einen persönlichen Ausgleich zur herausfordernden Führungsrolle.
  • Sprechen Sie mit Menschen, die nichts mit Ihrem Unternehmen zu tun haben für neue Perspektiven in herausfordernden Situationen.
  • Suchen Sie sich einen Mentor oder lassen Sie sich von einem Coach durch die ersten Monate begleiten.
  • Verabschieden Sie sich von Ihrem inneren Perfektionisten – denn in kleinen Schritten erreicht man die höchsten Gipfel am sichersten.

Wenn Sie nun feststellen, dass Sie einiges von dem, was Sie gerade gelesen haben in den ersten Monaten in der neuen Rolle nicht berücksichtigt haben – keine Panik. Es ist nicht zu spät aus der Antrittsrede bspw. ein Review zu machen und mit dem Team dann den Weg wie oben zu beschreiten.

Viel Erfolg dabei. Ihre Anne David

Redakteur

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06. Juni 2011, 19:02

Was folgt...

Der Job ist angenommen, die Komplexität groß. Noch größer die Erwartungen und der Berg an Entscheidungen, die zu treffen sind. Sie sollen gut durchdacht sein. Klar, denn Sie wollen die beste Entscheidung treffen. Das kostet schon mal den Schlaf. Denn im Vorfeld wissen wir einfach nicht, was wir hinterher wissen – wenn wir dann erfahren haben, wie sich diese Entscheidung ausgewirkt hat.

So macht es wenig Sinn, darüber zu grübeln, was gewesen wäre WENN und sich zu ärgern.

Ein paar Gedanken zum Thema:

- Entscheidungen muss man treffen: Mit besten Wissen und Gewissen aus der heutigen Situation heraus.

- Visualisieren hilft! Ziel, Alternativen, Vor- und Nachteile, Auswirkungen, Konsequenzen. Das schafft Ordnung im Kopf und macht frei für neue Blickwinkel.

- Wenn eine Befürchtung Sie nicht los lässt: Gehen Sie ihr auf den Grund. Worum geht es wirklich dabei? Was will die innere Stimme Ihnen sagen? Unter welchen Bedingungen, wäre es ok bzw. was braucht es vielleicht noch, um die Entscheidung treffen zu können? Nehmen Sie sich Zeit für diese Fragen.

- Bedenken Sie: Keine Entscheidung zu treffen, ist auch eine Entscheidung, die Wechselwirkungen bei anderen auslöst, die Sie vielleicht nicht wollen.

- Entscheidungen sind Bekenntnisse. Sie lösen hier Wohlwollen und da ggf. Widerstand aus. Das ist unvermeidbar, egal wie Sie sich entscheiden.

Viel Wichtiger bleibt die Frage, wie Sie mit der getroffenen Entscheidung umgehen und was Sie nun daraus machen…

- Quälen Sie sich nicht mit Zweifeln.

- Stellen Sie sich stattdessen vor: Es sind ein paar Monate vergangen. Sie sind sehr zufrieden mit Ihrer Entscheidung von damals. Und rückblickend, wenn Sie auf den Weg, den Sie gegangen sind, zurück schauen…Wie genau haben Sie es geschafft, dass Sie heute, einige Monate später, zufrieden damit sind? Was war nötig, um aus der Entscheidung eine gute Wahl zu machen?

- Investieren Sie Zeit in die Schritte, die Sie also gehen müssen, damit Sie mit Ihrer getroffenen Wahl wirklich gut leben können.

- Werden Sie aktiv und tun Sie alles dafür, damit aus dieser Entscheidung eine gute Entscheidung wird.

Mut ist nicht Übermut. An unserem Mut werden wir wachsen.

„Es ist besser, unvollkommene Entscheidungen durchzuführen, als beständig nach vollkommenen Entscheidungen zu suchen, die es niemals geben wird.“ Charles de Gaulle

Ihre Anne David

Redakteur

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